– Góc nhìn từ Liệu pháp Nhận thức Hành vi (CBT)
Chúng ta thường được khuyến khích rèn luyện kỹ năng lắng nghe trong công việc: lắng nghe nhân viên để tạo kết nối, lắng nghe khách hàng để thấu hiểu nhu cầu, lắng nghe đồng nghiệp để cộng tác hiệu quả. Đúng, lắng nghe là một yếu tố quan trọng trong giao tiếp và quản trị. Nhưng nếu nhìn từ góc độ tâm lý học hành vi – cụ thể là Liệu pháp Nhận thức Hành vi (CBT), sẽ có lúc ta nhận ra rằng lắng nghe, dù chân thành đến đâu, cũng không thể giải quyết được mọi vấn đề trong doanh nghiệp.
Tại sao lại như vậy?
1. Khi rắc rối nằm ở “lõi nhận thức sai lệch”, chứ không phải ở cảm xúc
Theo CBT thì suy nghĩ (nhận thức), cảm xúc và hành động có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Một người có thể cảm thấy tiêu cực (lo âu, tức giận, thất vọng) không chỉ vì hoàn cảnh bên ngoài, mà chủ yếu vì cách họ diễn giải hoàn cảnh đó trong tâm trí của mình.
Trong môi trường doanh nghiệp, có những tình huống mà người quản lý đã lắng nghe rất kỹ, đã thể hiện sự đồng cảm rõ ràng, nhưng mâu thuẫn vẫn tiếp tục kéo dài. Bởi vì vấn đề không nằm ở cảm xúc cần được xoa dịu, mà ở cách nhân viên hoặc đối tác diễn giải tình huống sai lệch hoặc phi lý.
Ví dụ: Một nhân viên trẻ liên tục cảm thấy “bị đánh giá thấp” mỗi khi được góp ý. Dù sếp đã dành thời gian ngồi xuống trao đổi riêng, khẳng định rằng đó chỉ là phản hồi mang tính xây dựng, nhân viên này vẫn rơi vào vòng lặp cảm xúc tiêu cực. Thật ra thì nhận thức gốc rễ của nhân viên có thể là “Tôi chỉ được yêu quý khi tôi hoàn hảo” – một niềm tin sai lệch hình thành từ quá khứ. Niềm tin này khiến họ diễn giải những lời góp ý thành sự từ chối và không được công nhận, dù thực tế không phải vậy.
Trong trường hợp này, dù sếp có lắng nghe bao nhiêu lần, nếu người nhân viên không tự điều chỉnh lại niềm tin và nhận thức cốt lõi, vấn đề sẽ vẫn tiếp diễn.
Một ví dụ khác: Một trưởng phòng liên tục chia sẻ rằng họ cảm thấy quá tải, không được hỗ trợ, không được ghi nhận. Ban lãnh đạo đã tạo điều kiện, giảm khối lượng công việc, tổ chức buổi ghi nhận thành tích. Nhưng vài tháng sau, người này lại tiếp tục rơi vào trạng thái tương tự. Hóa ra, người đó vẫn tiếp tục duy trì thói quen ôm đồm việc, không biết ủy quyền. Người đó diễn giải tình hình công việc dựa trên cảm giác (xuất phát từ thời thơ ấu) rằng “Chỉ khi tôi làm hết mọi thứ thì tôi mới chứng minh được giá trị của mình”.
Lúc đó, việc ban giám đốc lắng nghe vị trưởng phòng này chỉ mang tính an ủi tạm thời chứ không giải quyết được tận gốc vấn đề.
2. Lắng nghe không có ranh giới – dễ kiệt sức và không giúp được ai
Trong doanh nghiệp, có những người quản lý hoặc đồng nghiệp rất giỏi lắng nghe. Họ luôn sẵn sàng dành thời gian để người khác chia sẻ, luôn thể hiện sự thấu cảm và tử tế. Nhưng sau một thời gian, chính những người này lại cảm thấy mệt mỏi, kiệt sức, thậm chí mất động lực.
Lý do là vì họ vô tình mang luôn cảm xúc và trách nhiệm của người khác lên vai mình.
Ban đầu, họ nghĩ rằng chỉ cần lắng nghe và đồng cảm là mọi chuyện sẽ được giải tỏa. Vì thấu cảm nên họ dễ dàng giúp đỡ và hỗ trợ người khác. Nhưng rồi họ nhận ra: người kia vẫn than phiền như cũ, vẫn không thay đổi gì cả. Và chính họ lại là người day dứt, căng thẳng, cảm thấy mình đang phải gánh vác những công việc không phải của mình.
Sự thật là: ai cũng cần chịu trách nhiệm với cảm xúc và hành động của chính mình. Lắng nghe chỉ là một phần – phần còn lại phụ thuộc vào việc người kia có muốn thay đổi hay không.
Ví dụ, nếu một nhân viên cứ liên tục than phiền về sếp, về môi trường làm việc, về đồng nghiệp… và bạn luôn ngồi nghe, an ủi, tìm cách giúp đỡ – nhưng người đó không bao giờ chủ động thay đổi góc nhìn hay hành động – thì bạn đang bị cuốn vào vòng lặp tiêu cực đó mà không hề hay biết.
Lắng nghe là điều tốt, nhưng nó cần đi kèm với ranh giới rõ ràng. Bạn có thể lắng nghe và chia sẻ, nhưng không thể thay đổi thực tế thay người khác – và bạn cũng không nên cảm thấy có lỗi vì điều đó.
3. Lắng nghe tốt nhưng không có kỹ năng phản hồi, đặt câu hỏi – vấn đề vẫn không sáng rõ
Lắng nghe là bước đầu tiên, nhưng nếu không biết phản hồi lại đúng cách, hoặc không có kỹ năng gợi mở, định hướng câu hỏi, thì người được lắng nghe cũng có thể chỉ đang “xả cảm xúc” mà không khai mở góc nhìn mới.
CBT nhấn mạnh vai trò của việc thay đổi tư duy qua đối thoại có định hướng, chứ không chỉ là xoa dịu cảm xúc. Việc hỏi:
- “Bạn nghĩ điều gì khiến bạn thấy như vậy?”
- “Bạn có bằng chứng nào cho suy nghĩ đó không?”
- “Nếu nhìn từ một góc độ khác, có khả năng nào khác không?”
- …
… mới là cách giúp người đối diện điều chỉnh lại nhận thức sai lệch, từ đó tạo ra cảm xúc và hành vi mới.
Một nhà quản lý có kỹ năng “phản hồi trị liệu” (therapeutic feedback) sẽ hỗ trợ nhân viên nhận ra cách họ suy nghĩ đang ảnh hưởng đến kết quả công việc thế nào. Tuy nhiên, không phải nhà quản lý nào cũng có khả năng đưa ra kiểu phản hồi này. Bởi lẽ, kỹ năng phản hồi kiểu “trị liệu” đòi hỏi sự kiên nhẫn, sự tỉnh táo, khả năng đặt câu hỏi dựa trên một khung lý thuyết nền tảng. Trong thực tế, nhiều nhà quản lý được đào tạo để ra quyết định nhanh, xử lý tình huống cụ thể, chứ không quen với việc đồng hành cùng nhân viên qua những khúc mắc tâm lý. Và đây chính là lý do vì sao việc có một người coach nội bộ, hoặc tổ chức các hoạt động chăm sóc tâm lý theo chiều sâu cho nhân viên, lại quan trọng đến vậy.
4. Khi lắng nghe không đủ thay thế tầm quan trọng của cách mà hệ thống vận hành
Cuối cùng, có một nghịch lý: quá nhiều cuộc họp trong doanh nghiệp, quá nhiều buổi “ngồi lại để hiểu nhau”, có thể khiến mọi người nghĩ rằng đã làm được điều gì đó, nhưng thực chất vẫn đang thiếu sót trong việc xem xét lại chiến lược, kế hoạch, quy trình…
Lắng nghe không thay thế được sự rõ ràng trong quy trình, trách nhiệm và hệ thống. Một tổ chức khỏe mạnh không chỉ cần sự kết nối cảm xúc, mà còn cần chiến lược tốt, quy trình hợp lý và minh bạch,…
Nói tóm lại thì…
Hãy bắt đầu từ việc lắng nghe hiệu quả – nhưng đừng kết thúc ở đó.
Nhà trị liệu Trần Khoa Việt Nhi
